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项目管理案例分析:如何与相关方合作?

  我们知道,项目成功的标准之一就是使相关方满意,但是项目相关方错综复杂,每一个相关方都有自己的期望和需求。如果不能很好的与项目相关方进行有效的合作,很有可能会造成项目目标的偏差,致使项目失败。

  当时我带领一个项目团队为一家房屋销售企业做一组从销售到内审到房源控制的信息系统,这个项目的目标就是还原企业现有的流程,以提高跨地域团队合作的工作效率。在这个项目中,我们要与内部的运维团队,客户方的销售团队、财务团队、审计团队以及部门相关高层等进行合作。直接对接人,也就是客户代表,是客户方IT部门的负责人。于是我们围绕客户提出的项目需求,跟客户代表持续沟通,并满足了一些客户代表提出的流程优化项,项目过程中客户代表对我们的工作很满意。

  但是在项目接近尾声的时候,我们安排了一次包括项目内外部所有相关方的一次项目演示。这次演示使项目和项目团队遭受了致命的打击。首先是销售部门表示,其中有一个功能与原始需求的描述不一致,不能接受该功能的变更。然后财务部门表示,佣金的算法设计与实际情况严重不符。最后,一个高层领导表示,该信息系统没有解决他的核心关注点,不能接受最终的项目成果。结果项目经过了大量的返工,通过增加成本,延期交付,才满足了这些需要。

  显然这是一个典型的与相关方合作不利的例子,也使亲身参与到该项目中的我,对于相关方合作这件事有了更深层次的体会,分析和复盘了整个事件后,我们找到了几个关键的原因:

  其一,对我们的关键干系人的分析是有偏颇的,我们认为只要跟客户代表合作就能使项目达到预期目标,实际情况是客户代表也有自己的关切和需要,我们虽然满足了客户代表的需要,但是不意味着就是满足了全部相关方的需要。

  其二,未能有效引导相关部门,很多相关方对项目的认识是不一致的,自然对项目目标的认识也就产生偏差,致使很多来源不明的需求导致项目镀金和需求蔓延。

  其三,没有能够建立有效的与相关方沟通的渠道和沟通的方法,也没有与相关方之间建立足够的信任,所以,项目在进行过程中的相关支持是有限的,造成了需求不明确,目标没有对齐等现象。

  其四,忽视了相关方的持续参与,在项目过程中,重要相关方参与的只有启动和演示两个会议,之中再没有交流和交互,致使项目最初的需要和目标偏差越来越大,从而导致了项目演示的时候出现的情况。

  那如何能够规避这些情况的出现呢,我们一起来看一下究竟怎么做才能恰当地与相关方合作,以实现正确的项目目标呢。

  首先,我们要充分的识别相关方。在识别相关方的过程中,要同时记录和识别这些相关方的利益、参与程度、相互依赖的关系、对项目的潜在影响力等等。通常我们会使用相关方分析对这些识别的相关方进行评估,评估相关方对项目参与的需要。

  最后记录到《相关方登记册》中:相关方的身份信息,包括一些基础信息和项目中扮演的角色;评估信息这其中包括主要需求、期望和影响项目的效果和潜力;以及相关的分类,比如说是内部还是外部、影响力大中小、权利大小等信息。上述案例中正是因为没有识别到财务部门、销售部门等这些重要干系人,也没有记录这些干系人对项目的影响程度,才导致最终交付的不顺利。

  其次,在项目执行过程中,要对相关方参与的程度进行持续的评估,评估项目过程中相关方参与是不是能够对项目目标达成产生积极的影响。在关键里程碑点,向相关方传达项目信息,并需要保证这些项目信息能够获得回应,并使相关方参与获得承诺,本案例中我们自始至终都在和客户代表单方面沟通,也并没有向对方传达相应的信息,所以客户代表对于需求的理解并不到位,导致项目延期。

  第三,与相关方之间建立信任,并通过人际关系与团队技能影响相关方,以实现项目目标。这些技能包含但不限于,有效管理冲突,对文化差异的理解,合理谈判,观察和交流和利用权力关系等手段。项目经理还应合理利用沟通技能,针对不同的相关方采取相应的沟通方法,来了解相关方对项目中各种活动和决策的反映。

  最后,与相关方保持持续的反馈和沟通。其实我们最理想的方案是使所有相关方都能够参与到项目的过程中,但是现实情况很难实现,所以我们要尽量缩短反馈周期,能够在项目中尽早的发现问题,尽早的解决问题,避免上述案例中提到的浪费。

  关于相关方合作的案例分享就到这里,希望各位听众能有所感悟,理解相关方在项目中的重要性和实践思路,以便今后更加顺利的完成项目工作。

  1、我们要充分的识别相关方,在识别相关方的过程中,要同时记录和识别这些相关方的利益、参与程度、相互依赖的关系、对项目的潜在影响力等等。

  2、在项目执行过程中,要对相关方参与程度进行持续评估,评估项目过程中相关方参与是不是能够对项目目标达成产生积极的影响。

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